Huolia

Olen kuluneen vuoden aikana tavannut lähes sadan yrityksen henkilöstö- ja liiketoimintajohtoa ja kirjannut niitä yritysten uudistumiseen, työn sujuvuuteen ja rytmittämiseen ja henkilöstön terveysongelmiin liittyviä huolia, joihin asiakasyrityksissämme etsitään ratkaisuja.

Monessa palaverissa on puhuttu siitä, että ostaja ei osta tai haluaa ostaa eri asioita tai halvemmalla. Kilpailija yllättää. Nopeammin pitäisi reagoida. Uusia tuulia pitäisi haistella. Sisäiseen sähläämiseen pitäisi käyttää vähemmän aikaa ja rahaa. 

Asiakkaat ja asiakkaiden tarpeet muuttuvat. Asiat ja tekemiset ketjuuntuvat uudella tavalla. Teollinen tuotanto, huolto ja myynti kietoutuvat toisiinsa.  Loppuasiakkaasta pitäisi olla kiinnostunut, asiakkaan tarpeita pitäisi osata ennakoida ja lisämyyntiin pitäisi olla pokkaa. Olennaiseen pitäisi osata keskittyä ja samalla uusien asioiden kokeiluun pitäisi olla rohkeutta. Erottuvuutta löytää ja uteliaisuutta ylläpitää. Laitteista, ihmisistä ja prosesseista pitäisi saada tehoja irti nykyistä enemmän. Kriisitietoisuutta tulisi pitää yllä, mutta samalla pitäisi huolehtia siitä, että sisäinen motivaatio kantaa innostukseen saakka. Työtyytyväisyys on hygieniatekijä. Sillä ei vielä erottuvia palveluja tuoteta.

Joissakin yrityksissä toimintoja supistetaan ja YT:t ovat jatkuvaa arkea. Toisissa yrityksissä eletään voimakasta kasvun aikaa. Kasvu tapahtuu sekä orgaanisesti että yritysostojen kautta. Usein tulee esiin huoli siitä, että yrityskaupoista ei saada hyötyä irti, mikäli ei osata toimia yhteisen otsikon alla riittävän tasalaatuisesti ja yhdenmukaisesti. Tässäkin on tärkeää asiakashyödyn tunnistaminen ja yhteisten käytäntöjen kehittäminen suhteessa siihen.

Uudistumiseen liittyvinä huolina keskusteluissa on tullut esiin vielä muutosten ymmärtäminen, niihin suostuminen sekä riittävän hallinnan kokemuksen varmistaminen. Kiire, paine, epämääräisyys, sekavuus ja vaihtelevat fokukset eivät tätä hallinnan tunnetta rakenna. Esimiestyö kaipaa täsmentämistä ja esimiesten taidot uudessa tilanteessa kehittämistä. Myös henkilöstötyön käytäntöjä pitää tarkastella terävämmin suhteessa siihen, mihin suuntaan yritys on menossa ja mitä tähän suuntaan eteneminen tarkoittaa henkilöstön kannalta. Joissakin yrityksissä ylimääräistä haastetta tulee vielä siitä, miten ketterä kehittäminen suhteutuu globaalin organisaation HR-käytäntöihin.

Työn tekeminen ei ole sama asia kuin työpaikalla oleminen. Työ rytmittyy uudella tavalla ja monilla työpaikoilla etätyön pelisääntöjen sijaan pitäisikin pohtia mobiilin työn pelisääntöjä. Sääntöihin ei kannata kuitenkaan hirttäytyä, vaan olennaista on selkeä työn tavoitteiden asettaminen sekä toimeenpanon ja hyvinvoinnin seuraaminen. Nämä puolestaan haastavat esimiestyötä. Valmennusvartit, one-to-one –keskustelut ja Quarterly Chatit ovat osoittautuneet hyviksi keinoiksi yhteiseen kartalla pysymiseen.

Työn ja perhe-elämän yhteensovittaminen aiheuttaa myös huolta. On syytä tunnistaa ne tilanteet, jotka työelämän kaarella voivat olla kriittisiä työn ja muun elämän yhteensovittamisen kannalta. Näihin tilanteisiin kannattaa sopia käytännöt, joissa huomioidaan henkilöstön ja heidän perheidensä odotukset, lainsäädäntö, työn luonne ja yrityksen mahdollisuudet. 

Terveysongelmien kannalta huolina keskusteluissa on tuotu esiin mm. henkilöstön ikääntymiseen liittyvät tuki- ja liikuntaelinongelmat sekä nuorten sairauspoissaolot ja elämänhallinnan ongelmat.  Lisäksi henkistä kuormitusta ja oireilua voi näkyä esim. tietyissä tiimeissä ja/tai tehtävissä. Oireilu voi näkyä ahdistuksena, stressinä, unettomuutena ja uupumuksena. Taustalla voi olla osaamisen ongelmia, motivaatio-ongelmia ja elämänhallinnan ongelmia.

Aika usein asiakastapaamisissa on tuotu esiin huolta siitä, että henkilöstössä näkyy polarisaatiota omasta työkyvystä huolehtimisessa. Miksi ihmiset eivät motivoidu niihin hyvinvointiohjelmiin, joita heille on tarjottu? Motivoituminen liittyy varmaan siihen, että henkilö kokee, että johonkin asiaan tarttuminen on hänelle tarpeellista, ajankohtaista ja mahdollista. Tässä ei taida vielä auttaa se, että on tunnistettu, että meillä on tällainen ryhmä liikkumattomia, ylipainoisia, diabeteksestä ja uniapneasta kärsiviä miehiä, jotka tarvitsisivat apua. Tarvitaan yksilöllistä tukea tilannekuvan rakentamiseen ja parempien työ- ja elämäntapojen kehittämiseen.

Työterveysyhteistyön sujuvuus aiheuttaa usein keskustelua. Miten yrityksen yhteistyö työterveyshuollon ja eläkeyhtiön kanssa tukee sitä, että työ pääsee virtaamaan ja ihmiset pysyvät työkykyisinä? Kuka on tässä kumppanuuksien johtamisessa kuskin penkillä? Yhteistyön pitää olla tavoitteellista ja dynaamista, toiminnan tasalaatuista, vastuiden selkeitä ja ketjun linkkien pitää kestää heilutteluakin.

Normaalielämää ei saisi medikalisoida. Edelleen käy joskus niin, että kun osaamiseen, elämänhallintaan, työhaluun, yhteistyöhön ja esimiestyöhön liittyviin ongelmiin ei työpaikalla muuten löydetä ratkaisuja, niin ajatellaan, että diagnoosien kautta pulmat ratkeavat.

Tove Janssonin hienossa ”Näkymättömän lapsen” tarinassa Muumitaloon tulee tyttö, joka on pitkään elänyt ilmapiirissä, jossa häntä ei ole haluttu ja kohtelu on ollut tunnekylmää. Vähitellen tyttö on muuttunut yhä mukautuvaisemmaksi ja vähitellen näkymättömäksi. Muumitalossa tämä Ninni saa osakseen rohkaisua, löytää oman voimansa ja tulee näkyväksi. 

Näkymättömiä Ninnejä saattaa haahuilla aika monella työpaikalla. Peruskysymyksiä ovat: Missä on minun ääneni ja voimani? Olenko haluttu, arvokas ja tarpeellinen? Mikäli en ole sitä tässä työpaikassa, niin voinko olla jossakin muualla?

Hyvin tehty työ ja haluttu aikaansaaminen kaipaavat monilla työpaikoilla määrittelyä ja sanoittamista. Tähän tarinaan pitäisi sitten itse kunkin työntekijän päästä peilaamaan omaa tekemistään ja osaamistaan. Mikäli tekemisen ja osaamisen suhteen on pulmia, niitä pitäisi päästä ratkomaan vielä siinä vaiheessa, kun työmarkkinakelpoisuus ei ole vaarantumassa.