Suuntatikku ja arjen helpottaja

Puhumme Varmassa paljon liiketoimintalähtöisestä työkykyjohtamisesta. Yksinkertaistettuna tässä on kysymys siitä, että

1. yrityksessä on kyllin yhteinen käsitys siitä, mihin suuntaan ollaan menossa
2. on tunnistettu niitä mahdollisuuksia, huolia, riskejä, joita tähän suuntaan etenemiseen liittyy ihmisten kannalta
3. on määritelty tavoitteet ja mittarit, joissa liiketoiminnan ja ihmisten näkökulmat yhdistyvät hyväksi komboksi
4. parannetaan käytäntöjä, jotka tukevat sitä, että työ sujuu, ihmisillä riittää energiaa työpäivään ja muuhunkin elämään, työssä voi pärjätä sairauksienkin kanssa ja apua saa, kun sitä tarvitsee.

Miten esimiestyö sitten liittyy tähän kuvioon? Mietin taannoin aamuratikassa, että esimiehiä tarvitaan oikeastaan kahteen asiaan: suuntatikkuna toimimiseen ja arjen helpottamiseen.

Nykyään pohditaan sitä, onko esimiestyölle ylipäänsä tarvetta. Oli esimiehiä tai ei, niin jonkun pitää kuitenkin näyttää suuntaa ja joltakin on hyvä saada apua siihen, että arki sujuu paremmin. Esimiestyö ei sinänsä ole itseisarvo. Voi olla niinkin, ettei esimies osaa näyttää suuntaa, eikä ehdi auttamaan arjessa. 

Tuntuu sitä, että esimiehet yleensä haluavat tehdä työnsä hyvin, mutta joskus on jäänyt vaiheeseen sen pohtiminen, että mihin esimiehen sitten olisi syytä työssään keskittyä, kun työn tekemisen alusta elää koko ajan.

Usein tarvitaan parempaa ajattelua ja asioista sopimista. Tämän tueksi olen kirjannut Ajattele, esimies -pohdintapolun.

Lähtökohtana on toiminnan tarkasteleminen ensin vähän kauempaa ja kokonaisvaltaisemmin - systeeminä (vrt. Engeström 1987,1995; Rokkanen 2015). Mihin suuntaan yrityksemme on menossa ja mitä huolia ja mahdollisuuksia tähän kehityskulkuun liittyy ihmisten kannalta?  Mitä tuloksia meidän on tarkoitus saada aikaan ja millaisella tekemisellä ja prosesseilla pyrimme näihin tuloksiin? 

Mikäli tavoiteltava tulos on epäselvä, niin silloin varmasti tekeminenkin on epäselvää. Voi olla myös niin, että asiaa pohtiessa oivaltaa sen, että nykyisillä tekemisen tavoilla ei tuloksia synny.

Katse kannattaa suunnata ympärillä oleviin ihmisiin. Ketkä meillä tätä työtä tekevät ja millaisia työntekijöiden ja ehkä myös asiakkaiden yhteisöjä meistä muodostuu?  Millaisilla taustoilla olemme tulleet tähän työhön ja millaisia kokemuksia meille on kertynyt matkan varrella ja miten nämä kokemukset ovat meitä muovanneet? Mikä mahtaa tältä pohjalta olla itse kenenkin käsitys hyvin tehdystä työstä?

Seuraavaksi voi jäsentää toiminnan raameja, välineitä ja tekemisten nivoutumista toisiinsa. Millaiset viranomaissäännöt ja laatuvaatimukset ohjaavat työtämme? Millaisia epävirallisia sääntöjä meille on kertynyt vuosien myötä? Miten hyvin nykyiset työvälineemme auttavat meitä pyrkimään kohti tuloksia? Tässä yhteydessä on hyvä muistaa se, että myös ajattelutavat ovat työvälineitä. Miten hyvin työmme nivoutuvat toisiinsa, jotta voimme tuottaa sen tuotteen tai palvelun, jonka olemme asiakkaalle luvanneet.

Yhteinen otsikko työlle löytyy asiakkaista. Tästäkin syystä on hyvä paneutua siihen, miten asiakkaat kokevat palvelun ja työntekijät työnsä ja mahtaako näillä asioilla olla joku yhteys keskenään. Voiko olla niin, että samat asiat, jotka ilahduttavat tai turhauttavat asiakasta, voivat vaikuttaa siihen, miten mielekkääksi työntekijä tuntee työnsä? Jos näin on, niin silloin on syytä ihan oikeasti suunnata huomio asiakasprosesseja haittaavien pullonkaulojen tunnistamiseen ja purkamiseen. Tämänkaltainen kehittäminen edistää hyvinvointia työssä.

Esimiestyö on tekemistä ja arkisia hommia. Nämä tekemisetkin ovat joskus jääneet määrittelemättä. Asiat pitää tehdä ensin näkyviksi, jotta niiden tarpeellisuutta ja laatua pääsee tarkastelemaan. Tässä mielessä on hyvä kuvata esimiestyön vuosikello ja esimiehen keskeisimmät hommat vuosi-, kuukausi-, viikko- ja päivätasolla.

Kannattaa pohtia myös sitä, millaisia pulmia meillä tyypillisesti esimiehet joutuvat kohtaamaan, mikä näissä tilanteissa on talon tapa toimia ja mistä esimies saa tarvittaessa apua. Lisäksi on hyvä kirkastaa sitä, mitä keinoja esimiehellä on palkita tiimiä tai yksittäistä työntekijää onnistumisista.

Seuraavaksi voi katsoa vähän peiliin ja miettiä sitä, että mitä minun kohdallani on arvoa tuottava esimiestyö ja miten paljon käytän siihen aikaa. Asiantuntijoiden johtamisessa sitä voi olla esimerkiksi omien tiimiläisten tukeminen, osallistuminen asiakastyöhön sekä osallistuminen toimintatapojen sekä palveluiden ja tuotteiden kehittämiseen. Tämä on lantin toinen puoli.

Toiselta puolelta omassa työssä saattaa löytyä paljon arvoa tuottamatonta touhua: keskeytyksiä, viivytyksiä, haahuilua, lykkäämistä, päättämättömyyttä, etsiskelyä, siirtelyä, siirtyilyä, korjailua ja muistuttelua. Voi olla sähköposteja, kokouksia tai tapahtumia, jotka eivät liity arvon tuottamisen asiakkaille tai raportointia ja hallinnollisia tehtäviä, jotka eivät liity omien tiimiläisten tukemiseen, työn sujuvuuden varmistamiseen ja arvon tuottamiseen asiakkaalle. Tietokoneen ja puhelimenkin kanssa voi olla ongelmia. Ehkä paras tapa kehittää esimiestyötä onkin tämän arvoa tuottavan työn tunnistaminen ja turhan tauhkan purkaminen.

Esimiestyö on palvelutehtävä ja eräs tapa tämän asian kirkastamiseen voi olla oman esimiestyön palvelulupauksen kirjaaminen: Mitä olen esimiehenä valmis lupaamaan tiimiläisilleni ja mitä odotan heiltä, jotta voin lunastaa oman lupaukseni.