Seuraava askel työkykyjohtamisessa: ymmärrä dataa, ymmärrä toimintaa

Olemme kysyneet asiakkailtamme, millaista tietoa heillä on työntekijöidensä pitkistä sairauspoissaoloista:

• Miten yli 30 päivää viimeisen 12 kuukauden aikana sairastaneet työntekijät jakautuvat esim. 30-60-90-120-150-220 päivää sairastaneisiin ja millainen poissaolohistoria on sairauspoissaolojen taustalla?
• Millaisia ovat ikä-, diagnoosi-, sukupuoli- ja työsuhteen kesto jakaumina?
• Missä liiketoiminnoissa ja työtehtävissä on eniten pitkiä poissaoloja?
• Mikä on vuorotyötä tekevien osuus sairauspoissaoloissa ja mikä on työsuhteen keston merkitys sairastamisen kannalta?

Tätä tietoa on usein ollut vaikea löytää ja saada. Näyttääkin siltä, että paljon sairastavien työntekijöiden tilanteesta on enemmän oletuksia kuin tietoa. Tässä mielessä työkyvyn tiedolla johtaminen ei toteudu.

Yleiset varhaisen tuen mallit, esihenkilövalmennukset ja digityökykytarjottimet eivät oikein auta ehkäisemään sairauspoissaolojen pitkittymistä. Tarkastelun pitää olla samanaikaisesti kokonaisvaltaisempaa ja terävämpää.

Asiakkaiden kanssa käytyjen keskustelujen pohjalta voimme kiteyttää työkykyketjun heikkoja lenkkejä, jotka vaikuttavat siihen, että kokonaisuus ei toimi toivotulla tavalla ja ihmiset erkaantuvat työstään.

Nämä heikot lenkit liittyvät työsuhteen käynnistymiseen, työn sujuvuuteen ja lähijohtamiseen, varhaiseen tukeen, sairauspoissaolojen hallintaan, työterveysyhteistyöhön ja työhön paluun tukemiseen:

• Rekrytointi ei ole tasalaatuista. Haastattelijoita ja haastattelutapoja voi olla monenlaisia. Työntekijälle ei muodostu käsitystä siitä, mihin hän on tulossa. Voidaan odottaa, että heti saadaan valmis osaaja töihin. Rekrytoinnissa voidaan myös ratkoa vain nykyisiä haasteita eikä nähdä uuden työntekijän potentiaalia.
• Perehdytys on puutteellista. Saattaa olla erilaisia käsityksiä siitä, millaista perehdytyksen pitäisi olla: ”Perehdytetäänkö siten kuin on sovittu vai siten kuin käytännössä tehdään?” Toteutuksessa voidaan luottaa liikaa kirjalliseen materiaaliin, kun moni hyötyisi enemmän esim. videoista.
• Työssä on paljon sähläämistä. Oppimista ei johdeta. Voi olla erilaisia käsityksiä siitä, mitä tavoitellaan ja mitä on hyvin tehty työ. Voi olla, että työvälineet, osaaminen, ajattelutavat ja työnjako eivät tue sujuvaa työtä. Ei ymmärretä riittävän hyvin, että oppimista ja perehdytystä tarvitaan erilaisissa työn solmukohdissa.
• Esihenkilötyö ei tue ”tavaravirran flow´ta” ja yksilöiden pärjäämistä. Esim. työnjohtajan työhön on voinut tulla turhaa sälää. Hänestä on tullut muistuttaja, apulainen ja erilaisten järjestelmien jatke.
• On vanhentunut ja epäselvä varhaisen tuen malli, joka ei nivoudu arkeen ja muuttuvan työn kontekstiin.
• On löysää tai betonoitunutta yhteistyötä työkyvyn johtamisen kumppaneiden kanssa. Katsotaan liikaa taaksepäin ja käytetään liian vähän aikaa riskien ennakointiin, toimenpiteiden kohdentamiseen ja sen tarkasteluun, mitä huolia ja mahdollisuuksia yrityksen ja työn tulevaisuuteen liittyy työntekijöiden kannalta.
• On ongelmiin tottumista ja turtumista. Ratkaisuja ei tahdo löytyä. On kyllästytty ”samojen asioiden veivaamiseen työterveysneuvotteluissa”. Ajatellaan, että asioihin ei voi vaikuttaa ja työkyvyttömyys vaikuttaa kohtalolta.
• Työhönpaluun tukemisen tukimuotoja ei tunneta/osata hyödyntää tai koetaan, että tukimuodot eivät vastaa tarpeisiin. Ei ole määritelty sitä, millaisia työpaikan omia keinoja, Kelan tukimuotoja ja eläkeyhtiön keinoja työhönpaluun tilanteissa voidaan hyödyntää. Ei ole myöskään mietitty käytäntöjä niihin tilanteisiin, kun monien toimenpiteiden jälkeen yrityksellä ei ole tarjota terveydentilalle sopivaa työtä. Voi myös olla kokemusta siitä, että ammatillisen kuntoutuksen kriteerit ovat tiukat ja työhönpaluun tuen keinojen paletti on kapeutunut.
• Kustannukset karkaavat. On korkeita sairauspoissaolokustannuksia ja vuokratyövoiman käyttäminen maksaa paljon. Nämä kustannukset ovat pois niistä resursseista, joilla voisi rakentaa kilpailukykyä ja tukea pitovoimaa henkilöstön suhteen.

Tarvitaan parempaa ymmärrystä sekä datasta että toiminnasta. Yrityksessä voi olla dataa toimialan ja yrityksen työkykyhaasteista, työntekijä- ja asiakaskokemuksesta sekä työn sujuvuudesta ja laadusta. Mikäli datan pohjalta ei ehditä ajatella, ei ymmärryskään syvenny.

Parempi ymmärrys datasta tarkoittaa sitä, että numeroille, prosenteille, kappaleille ja henkilöille syntyy tunnistettava merkitys ja mieli.

Parempi ymmärrys toiminnasta puolestaan tarkoittaa sitä, että datan ilmaisemia asioita osataan asettaa muuttuvan työn kontekstiin ja tunnistetaan mahdollisia yhteyksiä ja jännitteitä.

On aika ottaa seuraava askel kohti yhteistä oppimista. Pitää rakentaa yhdessä tilannekuvaa sekä jahdata ja ymmärtää niitä riskejä, jotka saattavat viedä pitkille sairauspoissaoloille ja työkyvyttömyyseläkkeelle: Mitä nämä riskit ovat? Miten ne ilmenevät? Mikä niitä aiheuttaa? Millaisia kustannuksia niistä aiheutuu? Tältä pohjalta voidaan miettiä ja kohdentaa toimenpiteitä riskien hallintaan.