Kurkistus korona-ajan kuplaan – mitä opimme?

Vuosina 2020–2022 tarkastelimme Varmassa ns. koronasparrausten avulla asiakasyritystemme johdon ja HR:n kanssa pandemian vaikutuksia talouteen ja toimialaan, yrityksen toimintaan, tiimien toimintatapoihin, työntekijöiden työhön, elämään ja työkykyyn sekä johtamiseen.

Tätä blogia varten palautimme 17 yrityksen sparrauksen pohjalta mieleen, mitä tuolloin asiakkaidemme kanssa puhuimme muutoksesta, työtavoista, itsensä johtamisesta ja paremmasta esihenkilötyöstä.

IT-alan yrityksessä oltiin ensimmäistä kertaa tilanteessa, ettei kysyntäkäyrä ollut jatkuvassa nousussa. Markkinointitoimisto yritti hakea uusia lähtöjä vanhoilta asiakkailta. Tuotantoyhtiö keskeytti draamatuotannot. Autojen maahantuoja keskittyi käytettyjen autojen myyntiin. Edunvalvontajärjestö opetteli vastaamaan jäsenistön tiedontarpeisiin webinaarien avulla. Huolinta-alan yrityksessä havaittiin, että korona-aika toi ketterälle yritykselle kasvun mahdollisuuksia.

Ainakin alkuvaiheessa kriisi yhdisti ihmisiä. Työllä oli yhteinen kohde. Oli yhteisiä ongelmia ratkottavana, ja yhdessä saatettiin kokea ylpeyttä siitä, että vaikeassa tilanteessa pärjättiin. Tuuraushenki oli parempi kuin ennen. Kriisi oli myös mahdollisuus vahvistaa yritystä ja tehdä niitä toimenpiteitä, joihin muutenkin oli ollut tarvetta.

Keskustelun tarvetta oli paljon. Muodostui ”pulinapatoumaa”. Oli tärkeää rakentaa yhteistä ymmärrystä asiakkaiden tilanteesta ja omista mahdollisuuksista.

Korona pakotti muuttamaan toimintatapoja. Etätyöpisteiden rakentamista tuettiin. Työvälineisiin panostettiin. Verkko toimi. Työntekijöille annettiin vinkkejä työpäivien suunnitteluun ja työn tauottamiseen. Oli kiitos-kanavaa ja etätyön käytäntöjen kanavaa. Toteutettiin online-kahvitaukoja ja etäjoogaa. Virtuaalikahvitauoille saatettiin kutsua myös vieraita. Vertaistuen hankkimiseen kannustettiin.

Yhteisiä palavereja pidettiin säännöllisesti, ja ne olivat lyhyempiä ja paremmin valmisteltuja. Keskusteluissa ”liikuttiin entistä enemmän ihminen-työ -akselilla”. Ihmiset laittoivat oma-aloitteisesti asioita listalle ja kertoivat myös omista kuulumisistaan. Asioiden käsittely oli jäntevämpää. Porukka keskittyi ja preppasi toisiaan. Kamerat pidettiin päällä. Moderoijan roolia saatettiin kierrättää. Välillä tavattiin metsän siimeksessä nuotion äärellä tai tiiminvetäjä veti kävelykokouksia työntekijöiden kotinurkilla.

Eräässä yrityksessä havaittiin, että uudet etätyö- ja palaverikäytännöt vahvistivat sitä, että ihmiset tapasivat toisiaan jopa entistä enemmän, koska he viettivät entistä enemmän aikaa tiiminsä kanssa.

Kaikki eivät tehneet etätyötä. Paperiteollisuuden yrityksessä piti ottaa huomioon etäisyyden ja hygienian vaatimukset, ja työaikajärjestelyillä varmistettiin, että pukuhuoneissa oli riittävästi tilaa. Sote-alan yrityksessä hankittiin suojavarusteita ja puhdistettiin tarkemmin autoja ja tiloja.

Oma ja läheisten terveys huolestutti läsnätyötä tekeviä. Aina ei myöskään koettu oikeudenmukaisena sitä, että esihenkilöt saattoivat tehdä työtä etänä.

Turvallisuudentunnetta epävarmassa tilanteessa vahvisti se, että nopeasti kyettiin tarjoamaan tietoa koronasta sekä liiketoiminnan tilanteesta ja näkymistä.

Ihmisten liittymistä yrityksen toimintaan ja työkavereihin haluttiin vahvistaa. IT-yrityksen johtaja totesi, että johtoryhmässä oli pandemian myötä ymmärretty, että yhteisöllisyyden tukeminen vaatii tietoista työtä ja toimintamalleja.

Pulssikyselyjä tehtiin säännöllisesti. Saatettiin havaita, että yhteisöllisyyden tunne vahvistui ja yhteinen tekeminen lisääntyi. Toisaalta tuli esiin, että jotkut kokivat jääneensä sivuun. Oli yksinäisyyttä ja sosiaalisen yhteisön kaipuuta.

Monen arki helpottui. Kun matkustaminen jäi pois, työlle, perheelle ja liikunnalle tuli lisää aikaa ja nukkuminenkin saattoi parantua. Etätyö mahdollisti sen, että työhön pystyi keskittymään paremmin ja kokemus omasta tehokkuudesta saattoi olla yhtä hyvä tai parempikin kuin ennen pandemiaa.

Toisaalta etätyö toi arkeen uudenlaista multitaskausta. Töitä tehtiin ilman taukoja ja palavereja oli paljon. Työn tekeminen saattoi olla hidasta, jos keskittymisen ja työvälineiden kanssa oli ongelmia. Lasten flunssat, koronatestaamiset, karanteenit, kotikoulun pyörittäminen ja parisuhdeongelmat haastoivat arkea. Monella työpäivät pitenivät. Työasioita hoidettiin iltaisinkin.

Omien rajojen asettamisesta sekä oman työn suunnittelusta ja rytmittämisestä tuli tärkeä taito. Havaittiin, että työssä pärjää, kun löytää hyviä rutiineja ja osaa pitää niistä kiinni. Tarvittiin myös kykyä motivoida itseään ei-kiireellisten ja toisarvoiselta tuntuvien työtehtävien suorittamiseen. Myös kotityön ergonomiaan ja ravintoon piti osata kiinnittää huomiota.

Erilaiset kommunikointi- ja reagointitavat korostuivat poikkeustilanteessa. Verkon yli kommunikointi saattoi tuoda väärinymmärryksiä, ja käytöstavoista oli syytä puhua.

Työkyvyn haasteisiin tarttuminen oli vaikeaa, kun toimittiin täysin etänä. Oli huolta siitä, miten saadaan näkyvyyttä niihin ihmisiin, joilla on työkykyongelmia. Eräässä yrityksessä todettiin, että keskustelut coachin kanssa olivat ehkäisseet ainakin yhden pitkän sairauspoissaolon.

Pandemia-aika toi esiin sen, että ihmiset tarvitsivat johtajuutta. Asioihin piti pystyä reagoimaan nopeasti, ja samalla piti pyörittää normaalia arkea ja luoda vakautta henkilöstölle. Arvoon nousivat ne esihenkilöt, jotka pystyivät keskittymään esihenkilötyöhön, löysivät siihen uusia toimintatapoja, keskustelivat tiimiläistensä kanssa ja tukivat näin työn sujumista. ”Jollakin lailla jyvät erottuivat akanoista.”

Johdon ja esihenkilöiden kuormitus lisääntyi varsinkin, jos keinoja etäjohtamiseen ei ollut tai ne eivät tuntuneet omilta: ”I am not a remote person”. Henkilöjohtaminen oli vaikeampaa Teamsin kautta, ja tästä syystä jotkut esihenkilöt keskittyivät asioiden johtamiseen. Tiimin palaverit saattoivat olla esihenkilön monologeja, kun vuorovaikutusta ei ollut. Esihenkilön saattoi olla vaikea motivoida itseään vetämään kokouksia.

Kun siirtymiä oli vähemmän, esihenkilöillä saattoi olla enemmän aikaa ihmisten johtamiseen, asioiden kertaamiseen, to-do -listojen purkamiseen ja toiminnan reflektointiin. Tärkeitä asioita olivat suunnan näyttäminen, yksilöllisten tarpeiden tunnistaminen, odotusten johtaminen, viestintä, läpinäkyvyys, tunnelmien ja innostuksen johtaminen sekä luottamuksen rakentaminen siihen, että yrityksessä pysytään kartalla liiketoiminnan ja ihmisten tilanteesta. Säännölliset one-to-one -palaverit olivat erinomainen keino yhteydenpitoon.

Eräässä yrityksessä todettiin, että johtamiseen oli koronan myötä luotu rakenteita, ”eivätkä johtajat enää räiskineet asioita”. Asiat toteutuivat paremmin, kun ne oli laitettu kalenteriin. Kehityskeskustelut olivat ”briljantteja, kun niihin oli varattu aikaa”. Viestintään oli paremmat resurssit, ja esihenkilöille oli varmistettu riittävä vertaistuki. Toisessa yrityksessä hämmästeltiin sitä, että etäjohtamisesta saatiin parempaa palautetta kuin aiemmasta läsnäjohtamisesta. Todettiin, että ehkä aiemmin esihenkilö oli kyllä ollut fyysisesti paikalla, mutta ei henkisesti läsnä.

Koronasparraukset näyttivät, että keskeiset oppimisen paikat poikkeusaikana liittyivät ihmisten kuunteluun ja osallisuuden vahvistamiseen, yhteisen ymmärryksen rakentamiseen asiakkaiden tilanteesta ja oman toiminnan päämääristä, etä- ja hybridityön käytäntöjen kehittämiseen työlähtöisesti, oman työpäivän ja -viikon johtamiseen sekä hyvään etäjohtamiseen.

Tänä vuonna käynnissä olleessa Tulevaisuuden työkykyjohtaminen -hankkeessa jätimme korona-ajan taaksemme ja katsoimme pidemmälle tulevaisuuteen yhdessä asiakasyritystemme kanssa. Tutkitun tiedon ja käytännön esimerkkien avulla haimme vastauksia mm. seuraaviin kysymyksiin:

• Millaista on vaikuttava työkykyjohtaminen nyt ja tulevaisuudessa?
• Mitkä ovat innovatiivisen työkykyjohtamisen rakennuspalikat?

Havainnoista kerromme esimerkiksi Varman asiakastilaisuudessa sekä blogissa myöhemmin tänä vuonna.