Media-alan murros haastaa työkykyjohtamisen – Mediakonserni Keskisuomalainen etsii yksilöllisiä ratkaisuja

Media-ala on ollut jo pitkään valtavassa murroksessa. Digitalisaation myötä painopiste siirtyy paperilehtien tekemisestä verkkoon, mikä muuttaa toimituksen työtä. Muutos näkyy myös Mediakonserni Keskisuomalaisessa, yhdessä Suomen suurimmista mediakonserneista, jonka parikymmentä eri yhtiötä työllistävät noin 5 000 työntekijää.

– Ennen toimituksessa tehtiin yhtä kerran päivässä tai viikossa ilmestyvää lehteä, mutta nyt elämme paljon nopeammassa maailmassa ja teemme asioita digitaalisuus edellä, kertoo Keskisuomalainen-konsernin HR Partner Heidi Nousiainen, joka vastaa työkykyjohtamisen ja työhyvinvoinnin kehittämisestä koko konsernissa.

Keskisuomalainen osallistui yhdentoista muun asiakasorganisaation kanssa Varman Tulevaisuuden työkykyjohtaminen -tutkimukseen, jonka tavoitteena oli selvittää, miten työelämän muutokset vaikuttavat työkykyjohtamiseen ja millaista on hyvä työkykyjohtaminen tulevaisuudessa. Tutkimuspäällikkö Auli Airila kertoo, että tutkimukseen haluttiin mukaan asiakkaita, jotka ovat kiinnostuneita tulevaisuuden työkykyjohtamisesta, halukkaita oppimaan uutta sekä kertomaan omista kokemuksistaan. Airilasta on ollut ilahduttavaa huomata, miten paljon aihe on herättänyt kiinnostusta.

– On itsellekin innostavaa, että työpaikoilla on halua ja intoa kehittää omaa toimintaansa niin, että se tukee kestävää työelämää ja työntekijöiden hyvää työkykyä tulevaisuudessa, Airila kertoo.

Tutkimuksessa toteutettiin yhteensä kolme työpajaa. Osallistuminen yhteen niistä oli Nousiaisen mukaan silmiä avaava kokemus ja tilaisuus pysähtyä miettimään, miltä tulevaisuus oikeasti työelämässä näyttää.

– Keskusteluissa nousi esille paljon sellaisia näkökulmia, jotka pätevät toimialasta riippumatta, sekä sellaisia, joita en ollut itse osannut edes ajatella, Nousiainen sanoo.

Yksi tutkimuksen keskeisiä havaintoja oli se, että työkykyjohtamisen on uudistuttava vastaamaan työelämän muutoksia. Keskisuomalaisessa on nähty, miten digitalisaatio muuttaa työn luonnetta ja rytmiä merkittävästi: artikkelit julkaistaan verkossa nopeasti, ja palaute tulee välittömästi. Työkyvyn näkökulmasta uuden oppiminen ja työtahdin muutos haastavat osaamista sekä kuormittavat työntekijöitä, jotka joutuvat omaksumaan uusia asioita ja viemään niitä saman tien käytäntöön.

– Kun jutut julkaistaan nopeammin netissä, ei ole ehkä aikaa hioa niitä yhtä paljon kuin ennen. Palaute niistä saadaan aika lailla suoraan, kun saamme dataa lukijoiden toiminnasta, Nousiainen kertoo.

Nousiaisen mukaan muutos näkyy työntekijöiden jaksamisessa. Mielen hyvinvoinnin haasteet ovat olleet jo pidemmän aikaa suurin sairauspoissaolojen syy. Niiden juurisyitä on vaikeampi tunnistaa kuin fyysisten vaivojen, koska haasteet ovat moninaisempia eivätkä liity vain työhön tai vapaa-aikaan vaan ovat usein monen asian summa.

– Tämä liittyy työn muutokseen, mutta myös siihen, että koko työelämä on muuttunut. Jopa nuoret kesätyöntekijät puhuvat uupumisoireista ensimmäisessä työpaikassaan, Nousiainen kertoo.

Tutkimuksen työpajoissa käytiin paljon keskustelua siitä, etteivät perinteiset työkykyjohtamisen mallit enää riitä, vaan tarvitaan entistä yksilöllisempiä ratkaisuja. Tämä on havaittu myös Keskisuomalaisessa. Kun työurat pitenevät, tulevaisuuden työyhteisöissä on yhä enemmän eri-ikäisiä ihmisiä.

– Se on rikkaus, mutta myös haaste, joka edellyttää yksilöllisyyttä entistä enemmän, kun tarpeet, toiveet ja tavat tehdä työtä ovat erilaiset. Nuoremmilla sukupolvilla on erilaiset arvot ja odotukset työelämältä, Nousiainen summaa.

Keskisuomalaisessa on jo pohdittu, miten esihenkilöitä voidaan tukea niin konkareiden kuin nuoremman sukupolven johtamisessa. Nousiaisen mukaan kaikille kaikkea -ratkaisut eivät enää toimi, vaan esihenkilöiden täytyy tuntea työntekijät paljon paremmin, jotta he pystyvät havaitsemaan asioita, tarvittaessa ottamaan niitä puheeksi ja tekemään muutoksia.

– Me mietimme yksilöllisiä vaihtoehtoja, jotka huomioivat työntekijän tarpeet, mutta samalla myös tiimin ja yhtiön tarpeet. Mietimme, miten voimme yhteensovittaa tarpeet niin, että se olisi liiketoiminnan kannalta järkevää ja tukisi työntekijää yksilöllisesti, Nousiainen pohtii.

Keskisuomalainen-konsernissa on alettu laajentaa perinteistä varhaisen tuen mallia työkyvyn tuen malliksi, jossa ei enää katsota pelkästään sairauspoissaolokriteerejä, vaan pyritään madaltamaan kynnystä keskustella. Tähän yksi käyttöön otettu keino on säännölliset esihenkilöiden ja työntekijöiden väliset keskustelut, joilla rakennetaan luottamusta ja avointa keskustelukulttuuria sekä pyritään löytämään yksilöllisiä ratkaisuja yhteisten reunaehtojen sisällä. Lisäksi esihenkilöitä valmennetaan jatkuvasti.

– Järjestämme kuukausittain matalan kynnyksen esihenkilövalmennuksia. Parin tunnin mittaisilla esihenkilökahveilla on eri teemoja, ja niissä annamme työkaluja esihenkilötyöhön, Nousianen sanoo.

Tutkimuksessa havaittiin, että työn monipaikkaisuus ja useat erilaiset työnteon muodot haastavat tulevaisuudessa perinteisiä johtamismalleja. Keskisuomalainen-konsernissa paikallisuus on vahva arvo erityisesti toimituksellisessa työssä, mutta konsernitasolla monissa tehtävissä työskennellään monipaikkaisesti. Kun tiimit ovat jakautuneet useammalle paikkakunnalle, esihenkilö voi olla kaukana ja perinteisen varhaisen välittämisen mallin toteuttaminen vaikeampaa. Tämä asettaa haasteita keskustelukulttuurille.

– On jokaisen velvollisuus, työntekijän itse ja kollegan, nostaa esille asioita ja ottaa puheeksi havaintojaan, Nousiainen pohtii.

Tulevaisuudessa työkykyjohtamista haastavat myös entistä sirpaleisemmat työurat. Yhä useammalla työntekijällä on yhden työnantajan sijaan monta erityyppistä työsuhdetta ja ehkä yrittäjyyttäkin. Se herättää kysymyksiä. Kenen vastuulla työkyky on, kun ihminen tekee töitä monelle työnantajalle? Miten työnantaja voi ottaa puheeksi jaksamisen, kun kuormitusta aiheuttavat toisen työn tai siviilielämän haasteet?

– Sehän tarkoittaa sitä, että esihenkilön ja työntekijän täytyy käydä keskustelua, jotta heillä on sellainen suhde, että työntekijän on turvallista puhua siitä, mikä vaikuttaa työkykyyn, Nousiainen toteaa.

Tulevaisuuden työkykyjohtaminen -tutkimus vahvisti ajatusta, että yhteistyö on avain parhaisiin tuloksiin niin työkykyjohtamisessa kuin muussakin työkyvyn edistämistyössä. Työkykyjohtamisen ei tule olla pelkästään HR:n projekti, vaan koko organisaation, johdosta henkilöstöön. Johdon sitoutuminen on tärkeää, jotta työkykyjohtamisesta tulee osa strategiaa. Myös työkyvyn tiedolla johtaminen korostuu tulevaisuudessa. Tutkimuksen tulokset ovat vapaasti saatavilla Varman Tietoa työkyvystä -sarjan julkaisuna sekä Ratkaisuja työhön -tietokorttina.

Työkykyjohtamisen nykytila ja muutoskuvia -raportti

Ratkaisuja työhön -tietokortti

Tuloksia hyödynnetään myös esimerkiksi tulevissa Varman asiakasorganisaatioille tarkoitetuissa työkykyjohtamisen opintopoluissa.

– Tietysti yksittäisen yrityksen oma toiminta työkyvyn edistämisessä on keskeisintä, mutta me eläkevakuuttajana olemme asiakkaidemme tukena työkykyjohtamisessa sekä tarjoamme tutkittua tietoa, neuvontaa ja ohjausta siihen, miten työkyvyttömyysriskejä voidaan hallita, Airila lisää.

Nousiainen uskoo, että yritykset kuten Keskisuomalainen pystyvät edistämään parempaa työelämää tekemällä yhteistyötä työeläkeyhtiön ja muiden kumppaneidensa kanssa.

– Kun työelämä muuttuu paljon ja tiedämme, että esimerkiksi työlainsäädäntö kulkee kuitenkin perässä, se edellyttää yhteisten ratkaisujen pohtimista, hyvien käytäntöjen jakamista, yhteistä keskustelua sekä erilaisia verkostoja, Nousiainen summaa.